TPM培訓公司提出：在金融危機影響下，顧客需求越來越“苛刻”，低價格、短交期、多品種、多數(shù)量的訂單越多，市場是制造業(yè)的生命，無論是想爭取，還是要快速處理這些訂單，無疑是在考驗企業(yè)的生產(chǎn)制造能力。企業(yè)開始意識到設備管理設備管理已成為生產(chǎn)制造的瓶頸，如何構(gòu)建有效的設備績效管理體系，成了不得不思考和解決的棘手難題。

　　

　　一、設備績效管理為何這么難？

　　

　　設備是制造業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)所必需的工具，在隨著設備自動化程度的加大，產(chǎn)品愈來愈依賴于設備，加之苛刻的訂單任務，讓設備變得不堪重負。過去，我們更多的依賴于設備維修技術的重視，當生產(chǎn)要求越高或設備自動化程度帶來的高故障率時，設備管理工作越來像是救火，雖然忙于奔命，問題卻是越積越多。

 

企業(yè)的績效管理

　　

　　設備管理的目的是為了保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，而要達到如此簡單的目的，就必須要保證最少的設備故障發(fā)生、最快故障處理速度、最大的設備利用效率。對企業(yè)來講，保生產(chǎn)就是保住企業(yè)生存的基礎，可無論是交期、質(zhì)量、安全等影響生產(chǎn)任務的事件發(fā)生時，最終都會把問題歸結(jié)于設備，設備部門成了冤枉的替罪羊。除了用高額的備件費用、數(shù)量眾多的維修隊伍或加班維修疊加的高成本來維持設備正常狀態(tài)，是不是有更為經(jīng)濟有效的方法呢？為此，筆者提出了“三好”的設備管理模式，即：“維修好”、“維護好”、“利用好”。如表一：“三好”設備管理分析

　　

　　“三好”設備績效管理分析

　　

　　從表一可以看出，要讓設備適應生產(chǎn)需求，不單單是從維修技術和維修力量配置上下功夫，且包括生產(chǎn)過程優(yōu)化，全員參與的自主維護活動等內(nèi)容。這就要求設備管理工作要放大格局，構(gòu)建 “三好”的設備管理體系模式，而從支持企業(yè)生產(chǎn)制造、質(zhì)量改善、安全環(huán)保、成本優(yōu)化、人力資源培訓、薪酬激勵等各項工作的開展，從而將設備管理工作有機融入到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之中。下文將如何構(gòu)架“三好”設備管理模式提出解決途徑。

　　

　　二、最快故障處理速度

　　

　　維修是設備管理最基本任務，快速響應并處理故障是贏得客戶（生產(chǎn)部門）滿意的最基本途徑。頻繁的故障，是影響訂單交付期、質(zhì)量、環(huán)境甚至安全事故的罪魁禍首，對于發(fā)生的故障，早一秒解決就少一份威脅。對企業(yè)來講，建立故障快速響應機制，更重要的是考驗企業(yè)面對困難的決心，這在受金融危機影響的背景下，顯得尤為重要。

　　

　　多數(shù)企業(yè)認為，維修技能是影響維修作業(yè)的最主要因素，在以經(jīng)驗為基礎的維修模式下，他們更愿意聘請一個技術專家來解決故障問題。當然這樣也許會讓故障解決得徹底一些，但僅依賴于技術專家的技能，對企業(yè)來講實際上是很危險的。我們會發(fā)現(xiàn)，很難聘請或留下這些技術專家，他們一旦離開或職位空缺，對企業(yè)生產(chǎn)運營存在很大風險。實際上如果將維修時間進行分解，可分為維修響應時間、故障診斷與決策時間、故障處理時間，對應的影響因素包括維修響應機制、維修診斷與策略、維修作業(yè)三個方面。

　　

　　維修響應機制。維修響應，是指操作員進行維修求助到維修員到位的響應時間。要做到維修及時響應，必須做到：1.利益綁定。操作員要有關心設備的意識，不帶病操作。維修人員要有良好的服務意識，有問題要及時到位進行處理。而現(xiàn)實中，操作者和維修者卻是很矛盾的醫(yī)患關系，相互指責和抱怨。

　　

　　解決的方式就是進行利益綁定，考核操作者的設備利用效率，并按區(qū)域指定維修人員，并對區(qū)域內(nèi)設備利用效率的均值對維修人員進行考核。這樣以來，操作者和維修者之間所隔的墻體就會瓦解，使醫(yī)患關系回歸到“望、聞、問、切”的狀態(tài)，他們會更加正確愛護自己的設備，出現(xiàn)故障之后便有意識積極的進行處理；2.有快速溝通渠道。操作員明確知道如何準確地報告故障信息,在設備密集型行業(yè)，有必要采取信息化方式進行解決。

　　

　　維修診斷與策略。故障發(fā)生后，通常我們會花費很多時間在診斷上，一方面是維修員經(jīng)驗和技能缺乏，另一方面則因為企業(yè)過多依賴技術專家，沒有形成故障歷史記錄和解決文案。這就要求設備維修部門應加強技能培訓，同時注重維修記錄的填寫和保存，為便于查詢，最好可通過信息化方式，通過建立電子病歷庫的方式來實現(xiàn)。

　　

　　同時，另外一個問題需要值得注意。對于故障多發(fā)的現(xiàn)場，維修時機的選擇也是很重要的。設備管理人員應根據(jù)設備故障類型，建立不同的維修策略模式，在故障發(fā)生時便可根據(jù)故障狀態(tài)和點數(shù)，靈活選擇維修時機。對不能立即維修的故障，維修員應當記錄下來，在窗口或計劃維修時段采取維修批處理。

　　

　　維修作業(yè)。維修即故障的處理過程，對于不同的故障類型，有些僅僅需要簡單調(diào)整、有些則需要解體換件的大修、有些區(qū)域負責的維修員就能單獨解決、有些則需要維修部門組織人員協(xié)調(diào)作業(yè)的大手術。這樣一來，維修過程就會受到維修技能、作業(yè)方法、備件庫存的影響。

　　

　　除了維修維修技能之外，作業(yè)方法和備件庫存都屬于管理方法的優(yōu)化：

　　

　　1. 作業(yè)方法。作業(yè)方法包括人員組織、工具與配件到位、安全防范措施、裝卸目視優(yōu)化等幾個方面。

　　

　　1.備件庫存。維修等配件，這是維修作業(yè)遇到最尷尬的局面，除了等待似乎就沒有更好的解決方案。企業(yè)不會因為保證維修而儲備所有的備件，且儲備過多備件也會因為維護費用和流動資金帶來成本壓力。這時候我們可以考慮用ABC管理法，以確保用最低的成本和最大程度滿足維修需求。ABC分類標準如下：

　　

　　1 A類備件 累計品種數(shù)約占庫存總數(shù)的5％~20％左右，而平均資金占用額累計為60％～80％左右的備件；

　　

　　2 B類備件累計品種數(shù)約占庫存總數(shù)的20％~30％左右，而平均資金占用額累計為20％～30％左右的備件；

　　

　　3 C類備件累計品種數(shù)約占庫存總數(shù)的60％~80％左右，而平均資金占用額累計只為5％左右的備件；

　　

　　采用ABC管理法是將庫存關注點集中到資金占用較大的備件上，使這部分備件保持低庫存、進貨快的狀態(tài)，是基于庫存資金角度的考慮。從對生產(chǎn)重要性影響的角度，每一類備件中也分為非常重要、重要、次要對待，對重要的備件適當增加其安全庫存，以保證對維修要求的滿足。

　　

　　三、最少設備績效管理故障發(fā)生

　　

　　故障意味著損失，不僅僅是因為修復所花的時間、人力、備件費用，更嚴重的會影響到生產(chǎn)計劃達成，新訂單的插單，可以說頻繁的故障，已經(jīng)成為了企業(yè)改善最嚴重的瓶頸。通常我們會在維修處理速度上下功夫，用充足的備件庫存來緩減故障損失。可實際上呢，設備越修越壞、越壞越修，設備維修人員忙于救火，生產(chǎn)部門叫苦連連。那為什么不可以讓故障少發(fā)生呢？

　　

　　有人將“故障”理解為：人故意制造的障礙。這說明只要做到讓人故意消除障礙，故障則是可控可防的。故障其實是設備在使用過程中的一種狀態(tài)，跟設備操作、環(huán)境保持、點檢、保養(yǎng)和故障處理都有密切的關系。似乎看起來這并不難解決，問題是要解決“操作工只管操作，維修工只管維修”這堵墻，如何讓操作者和維修者團結(jié)起來，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關系，建議按以下的方法進行：

　　

　　1.利益綁定。詳見：二、最快故障處理速度→維修響應機制→1.利益綁定；

　　

　　2.正確操作設備。維修員根據(jù)區(qū)域內(nèi)設備類型制定《設備操作規(guī)范》，內(nèi)容包括開停機順序、檢查要點、安全防護措施。建議用圖文結(jié)合的形式，并在一頁A4紙打印出來，受控并塑封，然后張貼于操作臺前方，便于操作員目視獲取。維修員應輔導操作者按正確的操作方法進行開停機操作，避免或減少因誤操作造成的設備故障；

　　

　　3.日常點檢。故障往往是微小缺陷劣化的結(jié)果，操作者是于設備接觸最密切的人，對于微小缺陷的發(fā)現(xiàn)和預先處理是最合適不過的了。維修員應同操作者一起制定點檢項目，如：螺絲的緊固、潤滑油的檢查、聲音診斷等項目，并確定點檢的周期、內(nèi)容、標準、方法、位置等信息。建議用圖文結(jié)合的形式制定《日常點檢圖表》，并在一頁A4紙打印出來，受控并塑封，然后張貼于操作臺后方，便于操作員按照要求進行必要的點檢作業(yè)。

　　

　　4.專業(yè)點檢。一些點檢需要解體或操作要求高的項目是操作者無法完成的，這時候就需要由維修員進行點檢，除了參照日常點檢的要求制定《專業(yè)點檢圖表》外，由于維修員負責的是區(qū)域設備，還應制定《點檢工作計劃》，以按照預定的路徑進行點檢，避免遺漏。

　　

　　5.5S與源頭改善。5S活動是現(xiàn)場改善的基礎，其作用是保持現(xiàn)場整潔、有序，同時5S也是一個現(xiàn)場管理目視化的過程，除了對物品的整理、整頓（定位），還應深入到設備本體及其點檢部位的目視活動，如：油位標識，螺母定位線等。清掃過程也是一個問題的發(fā)現(xiàn)過程，要使設備體制真正得到優(yōu)化，就需要對這些問題的根源進行改善，這時候就需要由維修員同操作者共同完成，如：漏油點的處理、防塵罩的加裝、加工中心調(diào)整等。

　　

　　四、最大績效管理利用效率

　　

　　磨刀不費砍柴工，目的是為了提高效率，砍更多的柴。如果說花了很大功夫去做設備維護，而最終并未讓企業(yè)業(yè)績得到增加，則說明這份投資是沒有回報的。仔細分析，我們會發(fā)現(xiàn)影響整體效率和業(yè)績的工作，往往是超出本工序或個人權(quán)責和能力以外的事情，需要項目化工作方式進行處理。

　　

　　項目化工作屬于新的工作內(nèi)容產(chǎn)生，會讓人覺得是額外工作，進度和結(jié)果很難控制。且通常要多人或多個部門協(xié)調(diào)解決，需要企業(yè)中高層管理者決策通過，并予以支持。對設備效率提升的項目化工作可按照解決職能分為：由各部門協(xié)調(diào)處理的邊界問題，設備管理部門進行的工作鞏固兩部分。

　　

　　在大多數(shù)的企業(yè)都有實施，只是未按照項目方法進行，被無序、無控制的方式實施，其結(jié)果自然也不大理想。為此我們應該注意以下工作：

　　

　　1. 項目辦公室建立。對于一個成長的企業(yè)，變革屬于常態(tài)，而競爭激烈的市場環(huán)境要求每一項變革項目都有一個可以令人接受的投資回報率，也只有這樣，企業(yè)變革才能談得上成功。實際上變革是有風險的，這種風險來自項目可行性分析、實施周期、人員、環(huán)境變化等各個方面。為此企業(yè)有必要成立項目辦公室，統(tǒng)一對項目審核、實施控制、人員激勵、變更控制做出整體協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)實施的每一次變革都能取得成功。項目辦公室可以是專門的部門，也可讓企業(yè)行政或人力資源管理部門兼任這種職能，這由企業(yè)規(guī)模和變革力度所決定。

　　

　　2. 重視事后反省。對于邊界問題的處理，需要各部門一起就存在的問題進行探討，并確定解決的方案，事后反省是非常好工具。事后反省是項目立項或項目變更的討論過程，應避免相互推諉和指責，而成為一場會而無果的無效會議，所以時候反省應注意以下兩點內(nèi)容：

　　

　　1事后反省的依據(jù)來源于真實、可靠、即時的數(shù)據(jù)和案例，數(shù)據(jù)運用的目的是為了需求解決方案和改進實施中方案，如果用于處罰就會難免出現(xiàn)數(shù)據(jù)謊報和逃避；

　　

　　2事后反省的過程最好有項目辦公室進行主持，會前應闡明原則，即：“沒有仇視，只有問題真相；沒有職位，只有解決辦法。”主持人按照“頭腦風暴法”的原則引導事后反省，并對會后形成的項目進行立項或變更記錄，便于下一次反省的追蹤。

　　

　　3.信息化構(gòu)建的作用。容，盛也；易，變也。要讓變革變得簡單可行，就要有能力來把控事務的變化。改變是建立在認識的基礎之上，如果能讓管理的信息可視，變革才有依據(jù)和成果體現(xiàn)，這個信息可見的過程我們稱之為目視化管理。除了以5S活動實施的實物目視化，還需要關注的是以IT信息化構(gòu)建的流程目視化。在充滿變化的今天，IT信息化可以省去很多花在數(shù)據(jù)處理上的時間，且可保證數(shù)據(jù)準確性，最大程度上減少人為干擾，為事后反省提供支持。

　　

　　五、員工與企業(yè)共同成長

　　

　　工作的目的是價值創(chuàng)造與回報，工作的過程是追求輕松和成長，無論是員工和企業(yè)，都期望如此。人是最活躍的因素，在這場變革活動中，人參與了設備的操作、維修、改善活動，所以重視人的作用，就要從人的激勵和成長培訓兩個方面努力。這里將介紹：以關注結(jié)果的薪酬激勵構(gòu)建，組織的學習方式，以實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

　　

　　1. 以關注結(jié)果的薪酬激勵構(gòu)建。企業(yè)以贏利為目的，毫無疑問，員工做事也同樣為了追求價值回報。如果說企業(yè)不贏利，員工也得不到回報，換個角度，如果員工不知道怎么為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)也不會贏利。為此，我們必須構(gòu)建一套關注結(jié)果的薪酬激勵機制。

　　

　　2. 組織的學習方式。學以致用，學習的目的是為了解決問題,而很多企業(yè)的學習則采取了學歷教育、課堂培訓，看似掌握了很多技巧，卻很難用在實際生產(chǎn)活動之中。企業(yè)因此不得不聘請技術專家，這樣就會依賴以經(jīng)驗為基礎的知識來進行問題解決，技術專家一旦離開，企業(yè)將丟失這部分經(jīng)驗，增加了企業(yè)風險。為此我們可以用調(diào)查→明確→制度化的組織學習方式，形成企業(yè)自身的知識庫，即便是技術專家離開，也不會造成不必要的損失。

　　

　　六、績效管理前瞻

　　

　　可喜的是，在金融危機的壓力面前，很多企業(yè)當成了一種轉(zhuǎn)機，開始了管理精細化的二次創(chuàng)業(yè)歷程。TPM、精益生產(chǎn)等優(yōu)秀的精益化管理工具開始被多數(shù)的管理者所接受，更多的企業(yè)開始關注企業(yè)體制訓練，而且隨著管理理念國學化（如精益生產(chǎn)、TnPM理念運用、IE方法運用）、管理技術信息化（如ERP，EAM設備資產(chǎn)管理系統(tǒng)）的發(fā)展，企業(yè)改善將變得更為輕松和有效，中國企業(yè)將迎來新一輪的發(fā)展，質(zhì)的飛躍！