TPM管理咨詢公司訊 中國兵器工業(yè)集團北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司聚銀公司近年來將開展TPM活動作為一項推行精益生產(chǎn)、全面追求生產(chǎn)效率極限的現(xiàn)場改善方式，發(fā)揮員工主動作為作用，增強員工團隊意識，使TPM管理在創(chuàng)新中落地生根，有效提高了設備運行效率和產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，促進了企業(yè)管理水平和綜合素質(zhì)的提升。

　　常敲木魚抓思想

　　從培訓和引導兩個環(huán)節(jié)入手，提升廣大員工自主保全及專業(yè)保全能力和綜合素質(zhì)。通過對廣大員工進行TPM知識培訓，利用板報、班前班后會加大宣傳和輿論引導，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識。通過委派設備管理人員去先進企業(yè)進行對標學習，以及定期組織現(xiàn)場觀摩、舉辦設備研討會、TPM管理發(fā)布會、座談會、專題學習匯報、總結(jié)表彰會、開展OPL單點課程學習等多種形式，為員工提供學習及展示平臺，調(diào)動全員參與其中的積極性，為TPM管理體系的有效運轉(zhuǎn)奠定了堅實的群眾基礎。

　　建章立制重落實

　　以開展全價值鏈體系化精益管理工作為契機，以設備管理維修為依托，以精益改善項目為突破，選擇三級點檢、自主維修、專業(yè)改善、教育培訓等作為活動體系的主要內(nèi)容，建立公司、分廠、車間、班組四個層次的推進組織，落實各個層次以至每一個員工在TPM活動體系中的職能。形成了主管部門領導擔任組長、職能部門統(tǒng)籌安排和監(jiān)督、各基層單位具體實施的管理模式。制訂和不斷完善推進TPM管理的各項規(guī)章制度、標準和管理辦法，完善了設備管理流程，建立與之相適應的檢查評估體系，逐步規(guī)范設備全面、全程管理。

　　制訂了詳細的檢查推進計劃，嚴格按標準檢查使各項規(guī)章制度落實到現(xiàn)場，并在檢查中遵循了“敢于暴露問題，力求解決問題”的原則，開展“管理黑榜”活動，以拍照攝像形式直觀收集存在問題，每周制作問題點曝光相片，在公司生產(chǎn)調(diào)度會上進行播放，通報各單位存在的問題，以各單位之間的橫向?qū)Ρ?，強化全員持續(xù)改善的意識，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現(xiàn)了“三個結(jié)合”，即檢查與指導相結(jié)合、檢查與整改相結(jié)合、檢查與樹立典型相結(jié)合。

　　以5S活動為突破口，建立與健全了區(qū)域TPM管理責任制，將環(huán)境衛(wèi)生、隱患處理、潤滑緊固、周期換油、維護保養(yǎng)等所有工作全部落實到人頭。建立了設備包機責任制度，對生產(chǎn)現(xiàn)場的設備及儀表分別責任到人，進行設備及儀表的日常維護和保養(yǎng)，進行每周檢查評比，強化了員工日常行為規(guī)范，營造了“人人積極參與，事事遵守標準”的良好氛圍。

　　科學管理提效率

　　對設備整體規(guī)劃，加強設備日常維護與保養(yǎng)，制定了操作人員和專業(yè)維修人員進行的日常點檢以及專業(yè)設備技術(shù)人員進行精密點檢的“三位一體”點檢制度，設置了相應的管理工具，編制了設備清掃及點檢作業(yè)指導書，有效提高點檢效果。操作人員按照標準對設備進行點檢及日常維護保養(yǎng)工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行記錄，對于不能及時解決的問題，依據(jù)異常問題處理流程，第一時間將問題反饋至設備主管人員，設備主管人員對點檢及維護效果進行確認，保證自主保全工作的扎實推進。同時，設備維修人員按照PDCA閉環(huán)管理理念對問題進行排查、分析原因、制定措施、實施維修，并詳細記錄維修的過程，為設備運行指標統(tǒng)計分析做數(shù)據(jù)準備。

　　開發(fā)“設備管理信息系統(tǒng)”，將設備點檢記錄的相關信息、數(shù)據(jù)及時上傳，及時準確反映設備運行關鍵信息和潛在的故障信息。各單位設備管理人員通過該信息系統(tǒng)可以隨時關注關重設備的運行狀況，結(jié)合故障信息和生產(chǎn)運行狀況科學合理地安排維修作業(yè)計劃，使以往的事后維修逐漸轉(zhuǎn)變到預防性維修，不斷提升設備維護保養(yǎng)能力，使快速維修工作持續(xù)深入開展。通過一系列有效的監(jiān)控及設備管理信息系統(tǒng)的建立，提高了設備綜合效率，轉(zhuǎn)動的設備故障影響生產(chǎn)線停車時間≤100小時/年縮短到現(xiàn)在的≤18小時/年，年度設備維修費用從400余萬降低到340萬，降幅達到15%。

　　精益團隊促成果

　　積極倡導建立管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作技能人員的“三結(jié)合”改善團隊，將管理中心下移，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，以班組建設為重點，在各單位開展精益改善項目，促進問題的有效解決。組建“三結(jié)合”精益改善小組74個，設立精益改善項目數(shù)量20項，完成精益改善案例256例，逐步形成了“面向全員、立足崗位、依靠職工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改善管理”的良好局面。班產(chǎn)能力改善和快速維修等精益成果有效固化，并在實際中有了更好的應用。

　　以積極推進黨員創(chuàng)新工程為契機，開展“黨員與TPM小組結(jié)對子”活動，發(fā)揮黨員先鋒模范作用及專業(yè)特長，提高TPM小組工作水平，以點帶面，以降低生產(chǎn)成本、解決制約生產(chǎn)線瓶頸問題為突破口，助推精益管理落地。2014年共立項黨員創(chuàng)新工程165項并全部實施。其中該公司TDI廠通過實施完成黨員創(chuàng)新工程21項，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，降低能源消耗，年節(jié)約生產(chǎn)成本22.8萬元；實施1400單元一級冷卻器排液管直徑由25毫米調(diào)整為50毫米的創(chuàng)新項目，使真空系統(tǒng)故障率降低40%。能源動力廠共提交完成設備、工藝技術(shù)、現(xiàn)場管理等方面的創(chuàng)新項目17項，節(jié)創(chuàng)78萬余元。