一、認為工人是企業(yè)很大的資產(chǎn)

　　新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：如果您認為自己處于工廠的基層，那么“工人是企業(yè)的寶貴財富”這句好口號并沒有錯。大多數(shù)管理者也同意上述觀點。

　　但有一個事實，我們必須清醒地認識到，員工并不是公司的大資產(chǎn)。只有合適的人才是公司的大資產(chǎn)，不適用的人的作用往往是負面的。

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　　這個理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團隊失去了業(yè)績表現(xiàn)差者(總數(shù)的10%至20%)，這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認，任何團隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時還拖累了其他團隊成員。

　　企業(yè)管理者必須對哪些績效差的員工采取相應(yīng)的措施。績效差的員工是企業(yè)員工管理中的重大問題，當然，員工在自動化系統(tǒng)上進行作業(yè)時必須按部就班，不可能超越其系統(tǒng)所允許的大效率。企業(yè)的管理這可以通過實施完善的維護以及可靠性的流程大程度的減少時間以及精力方面的浪費。

　　二：認為工人不喜歡變革

　　普遍來說員工真的不是很喜歡變革，與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會對變革持接受態(tài)度。問題是，當項目改進計劃一進入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進計劃和調(diào)度的機會，但大多數(shù)人對此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴格的條條框框去工作，例如將近三天內(nèi)的詳細工作計劃都做好。改進計劃與調(diào)度需要進行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態(tài)度仍然不認真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調(diào)度課程。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運營變革是通過包括流程自動化等技術(shù)實現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護變革95%是依靠改變員工的行為實現(xiàn)的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E(結(jié)果=行動質(zhì)量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度)。

　　三：認為迅速降低維護成本

　　工廠必須降低維護成本。但是，削減維護預(yù)算會造成許多不確定因素。因此，必須認真考慮如何削減維護成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護工作。如果你有機會承擔這項削減成本的工作，用不了一年就可以完成。短視的維護管理措施所造成的惡果將嚴重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。

　　授權(quán)工廠快速削減維護成本無異于強求曲棍球隊將場均進球數(shù)由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進球數(shù)。在取得的進球與未實現(xiàn)的進球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。

　　如果我們削減了維護預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實踐中的其他方面，結(jié)果很可能會非常糟糕。

　　維護成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護成本的。

　　快速降低維護成本的要求并不實際，因為設(shè)備可靠性的提高是需要花費時間的?？煽啃蕴岣吡?，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。

　　四：認為更多維護人員輪班，更少機器停機時間

　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進行輪換，以修理機器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。

　　應(yīng)對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：

　　•操作員是否例行了詳細的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達等等。

　　•設(shè)備維護人員是否有一個詳細的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設(shè)備故障的征兆？

　　•工廠是否要求工人按照嚴格制定的工作計劃進行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　五：認為設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。

　　對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應(yīng)當基于零件平均故障發(fā)生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發(fā)生的松動。因此我們應(yīng)當預(yù)估FDP(故障發(fā)生周期)，并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計FDP為每四個月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每兩個月一次。

　　六：認為軟件可提高設(shè)備可靠性

　　經(jīng)?？吹胶芏嗟钠髽I(yè)而在其企業(yè)中部署各種管理軟件，并希望這些軟件能夠提升企業(yè)設(shè)備的可靠性。在這我想說的是這些管理軟件確實有其非常有用的價值，但是不管怎樣，其緊緊只是一款工具，不可能一款工具就能幫助企業(yè)真正解決所有的問題。

　　企業(yè)在TPM管理中存在哪些誤區(qū)？以上就是新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的TPM工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。